任正非曾说：：：“没有什么能阻挡我们前进的步伐，唯有我们内部的惰怠与糜烂。！！

2011年5月10日，华为轮值董事长徐直军揭晓了主题为《谈治理者的惰怠行为》的讲话。。时隔8年，2019年12月06日，任正非将该讲话内容签发为总裁办电子邮件，警示全体员工。。以下是电邮全文：：：

1、安于现状，不思进取

安于现状、不思进取应该只适用于xcsports少数的治理者，虽然未几，但肯定保存。。关于治理者而言，你敢不敢于去挑战新的领域，敢不敢于去挑战新的难题，敢不敢于有所追求？若是是不敢的话，都是安于现状的体现，也是不思进取的体现。。

2、明哲保身，怕冒监犯

我们有的治理者，什么事情心里都清晰，什么事情都讲得头头是道，但就是不敢站出来语言、反馈问题，或者不敢去推动，怕冒犯周边，怕冒犯向导，还怕冒犯下属。。这样，在我们这么大的组织里，在流程还不健全的情形下，这种治理者怎么能推动解决问题，怎么能够当责，怎么能够持续刷新？

3、唯上，以向导为焦点，不以客户为中心

现在公司最深恶痛绝的就是做胶片。。有些主管在给上级做汇报前，为了做一个汇报胶片，不知道要召集自己的下属开几多次会。。以是任总说，以后要做什么事情都不敢提前通知，都得暂时通知，别为了他要来听一次汇报，要来看一看，下面就破费许多时间，搞许多人做胶片。。丁耘的磨练和承诺里加了一条“本系统将阻止向向导汇报使用胶片模式”，我想说的是，对做胶片我们不要僵化地明确。。若是说，我们做胶片的历程，是进一步去思索、去讨论、去告竣共识、去找到偏向、找到思绪，那做胶片的历程是增值的；若是连这个历程都不要了，那也太教条了。。可是这个历程主管不要找太多人，若是我们做一套胶片要一二十人整体来做，那效率就太低了，就太以向导为中心了。。按原理来说，主管自己的汇报，最好是自己来写胶片。。我在EMT汇报的胶片大多都是我自己写的，一般也就是几页，把我想讲的事情说清晰就可以了。。我自己想、自己写、然后自己去讲，逻辑也会坚持清晰一致。。任总的所有讲话都是自己亲自写的，历来都不让别人写，他写完后再征求EMT成员的意见，让各人看写得对差池。。xcsports主管就不可向任总学习吗？你要汇报的胶片，能不可自己写？写完了，可以像任总一样把各人召集起来一起评审。。你要自己写的话，我相信不会凌驾许多页，也不会弄得花花绿绿，搞得那么漂亮了。。为了美化、名堂悦目，而铺张下属和你自己大宗的时间，这是不增值的。。不可以向导为焦点，我们首先不要组织大队人马来写汇报胶片。。我们要做增值的部分，坚决不做不增值的部分。。

“不以客户为中心”讲得多了，就未几讲了，上一次关闭在旅馆钻研了两天“以客户为中心”。。软件公司在AIS做BSS就是典范的“不以客户为中心”的案例。？突б墓ぞ，原来都已经投标了，知足了客户需求。：：Ｘ屎笪颐亲砸晕，把它换掉了，效果导致了客户的不满，这是典范的不以客户为中心的案例。。

4、推卸责任，遇到问题不找自己的原因，只找周边的原因

马电案例反映出，面临问题，部分高级主管已经形成了习惯：：：首先是搞清晰是别人的问题，那就跟自己没关系了。。若是爆发任何事情，主管都习惯性地先看自己有什么问题，都先把自己的原因找出来，那么真正的原因就出来了。。但我们最习惯的却是先找别人的问题，不找自己的问题；尚有一种情形，就是老担心别人做欠好，不担心自己做欠好。。昨天讨论会上，有个很生动的案例，有个主管在答疑时说“我嫌疑以后这个政策的执行，别人会做欠好”，我就地就回复他，你应该先想想你自己怎么做好。。所有主管都应该先把自己认真规模内的做好，先把自己的心操好，先不要去操别人的心。。现在许多人，很习惯去讲一大堆别人的问题，历来不讲自己的问题。。

5、发明问题不找根因，头痛医头脚痛医脚

相当多的治理者，养成了一个很是欠好的习惯，出了什么事情，打个电话“你搞定”；上级向导问他“你抓了没”，他说“抓了”。。这一点，我一而再再而三地讲，我们要向董事长孙总学习。。孙总遇到事情，要么不管，要管就一定会刨根问底，一定要把最焦点的原因找出来，然后再去解决。。马来的事情是这样的，AIS也是这样，出了问题后整个历程中就是投诉，就是指责，却不知道究竟是什么原因。。邓飚是亲自到现场以后，把AIS BSS项目历程所有回复，才知道是什么原因。。我们各级主管发明问题以后，有没有找到根因？或者说我们基础没有去找，我们只是打了一个电话，或者指挥了一下，这样怎么能够把事情搞透彻，怎么能够找到解决步伐？怎么能真正解决问题？

6、只顾部分局部利益没有整体利益

马来的案例已经讲得很清晰了，这种情形比比皆是。。有些主管为了自己的部分利益，显着知道影响公司利益，显着知道公司的想法和要求，却在下面想方想法，花了许多时间、精神去搞他的小九九。。尤其涉及到我们有营业拆分和整合、团队和职员要划分的时间都体现得很是显着。。着实这些行为，上级向导都是知道的。。你这样做，公司怎么敢交给你更大的责任。。若是你的责任更大，你更以局部利益为主的话，那以后公司的整体利益谁来包管？你不要以为自己在下面做的小九九别人不知道，总有两方人嘛，总有人会说出来的。。

7、不敢镌汰惰怠员工，不敢拉开差别，搞“平均主义”

着实主管对他的下属有没有惰怠的很清晰，就是拉不下体面行止置，尤其是对老员工，有些照旧自己的老向导或自己老同事，更拉不下体面。。在这种情形下，你不镌汰，你不拉开差别，你就是对那些高绩效者、对那些优异者不尊重。。这几天一直在举一个案例，有个部分坚定不移地把一个惰怠的员工镌汰了，各人都以为做得很好。。但在我们身边，惰怠的员工比比皆是，那我们敢不敢给他降级、降等、降薪？我就讲一个真实的例子：：：其时某个员工是18级，不切合岗位要求了，由于级别较高，主管不敢降，不知道降几多，我就把主管叫过来，说：：：那你就在团队里把所有员工排个序。。排完了我就问他，这位员工上面的员工是几多级，下面的员工是几多级？主管说“上一个人是15级，下一个人也是15级”。。那我就说了，这个员工恰恰就是15级呀。。要领很简朴吧。。面临这些你不知道要把他定成几多级的员工的时间，你就排序，排完序以后，看他上面和下面员工的级别，那你不就知道该定几多级了嘛？

我们各级主管对那些能力不强、孝顺已经很小的员工，不切合任职要求的员工，做了排序没有？排完序以后你就能知道他该定几多级。。尤其是13~17级这一块，我们还没有按岗位来定级。。若是把职级降下来，最大的影响是把饱和配股的饱和值降下来了。。我们原以为降1000－2000元人为对他有多大刺激，着实没有多大刺激，但通过把他的职级降下来，最大的刺激就是把他的饱和值降下来。。你们能不可在这次饱和配股之前，把所有该降级的先降下来，降了级以后，员工饱和值不但升不了，可能还会降下来了。。每个团队，都可以适当排序，尤其对那些惰怠了的员工，在整个团队里排排序，看看他应该在哪个位置，然后给他合理地定级，该定几多定几多，该降几多降几多。。若是还愿意干他就干，不肯意干他可以脱离。。

8、经常诉苦流程有问题，历来不推动流程刷新

有主管经常诉苦流程多、流程重大，并且时时挂在口头上。。若是真发明流程有问题，一定要指出那里流程多、哪个流程有问题。。我们希望所有以为流程有问题、流程多的人，要给所在组织的质量与运营组织、QA提出来，这样我们才好刷新。。我们一直希望各人能反馈问题，但许多人就只诉苦，并且最后都成了口头禅，动不动流程许多、流程很长、流程阻碍了开展，但历来不去推动流程的刷新，历来不指出那里流程多了，哪个流程长了，哪个流程有问题。。那怎么刷新呢？

9、不敢接受新挑战，不肯意脱离恬静区

在研发回好一点，由于没有哪个地方很差。。但也有主管不想去新领域，不敢接受挑战。。今年一个很主要的导向就是希望干部、主干能到新领域去，有人就怕这个怕谁人，患得患失。。

10、不敢为被冤枉的员工语言

有的主管怕为被冤枉的员工说句公正话，由于说了，可能就会被公司“戴帽子”。。若是你真的以为某个员工被冤枉了，为什么不敢说呢？要么你基础就差池这个员工认真任，要么就是怕说了以后被主管品评，怕冒监犯。。但若是你都不敢语言，那又怎样；に？

11、只做二传手，不做过滤器

有许多主管只做二传手，不做过滤器。。任何地方来了事，他连忙就传下去了，不管这个事情该不应做、要不要做，横竖不是自己亲自做，这样一来就让下属苦不堪言，不可聚焦事情。。

12、热衷于讨论保存的问题，从不去解决问题

许多主管讨论保存问题的时间，都是洋洋洒洒，能道出详细问题来，但从不去解决问题。。无论是PSST的潜规则照旧流程问题，或者是现在政策执行上保存的问题。。作为主管，若是能够把你们授权规模内能解决掉的问题所有解决掉，那么许多问题就没有了，特殊是潜规则。。关于你解决不了的，不在你授权规模内的，若你不去推动解决，那怎么能够解决？

13、只顾指标掉臂目的

2008年最先PSST系统举行绩效治理优化，强调不要为了指标而忘了目的。。PSST系统最主要的目的，是修建产品息争决方案的竞争能力和低本钱，知足客户需求。。在我们当中，保存一些主管只关注KPI的完成，但不知道KPI完成得很好是为了什么。。好比某个平台，每年的审核指标都很好，由于审核指标都是质量、进度、网上问题，但逐步把自己做没了。；烤故俏俗非笠桓鲎吭降、有竞争力的嵌入式操作系统，照旧仅仅为了追求网上没事故？虽然网上没事故也是应该的。。因此各级干部都要思索，xcsports事情究竟是为了什么，不是为了几个审核指标。。仅仅为了审核指标事情，就是不当责。。当责的干部是有清晰的目的的。。

14、把效果透支在本任期，把问题留给下一任

在研发较量多的是，只关注当期不关注恒久，只关注现在不关注未来，该投入的不敢投入，不敢在新领域、新产品上投入，不肯在架构、平台等恒久才华看到绩效的事情上投入，甚至只关注仗打得漂亮，而忽视组织能力、流程优化、职员能力提升等久远的事。。若是我们只关注眼前，华为就会失去竞争力，这样的干部就是不当责。。

15、只报喜不报忧，不敢袒露问题

捂盖子征象在PSST系统不可说少，无论是写总结照旧做述职，讲起效果、履向来头头是道，问题和缺乏则一笔带过。。最恐怖的是质量上的捂盖子，搞“协调”，不自动袒露质量问题、流程执行问题，甚至为了过TR点而作假。。若是我们不敢袒露问题，让质量问题流到网上，华为就会爆发“丰田事务”。。若是我们睁一只眼、闭一只眼，马纰漏虎应付了事，那产品的质量就没步伐包管，我们就会失约于客户。。

16、不开放进取，不自动学习，营业能力下降

有一部分干部凭着履历做事，走的是“履历主义”的老路。；印巴涟寺贰弊呦蛘婢，已往的乐成履历并不是未来前进的偏向标，必需开放自己，自我批判，时刻学习。。我们在CT领域的乐成，不可确保我们在ICT领域的乐成。。

17、不敢决议，不当责，把责任推给公司。。公司是谁？

这一点跟前面讲的诉苦流程的问题类似。。去年我们做了关于“潜规则”的讨论。。这些潜规则是谁造成的呢，就是我们在座的列位。。举例说，绩效是评责任效果，照旧评亮点和表扬信？提及来我们都清晰评的是责任效果，但真的评的时间却去评亮点。。这些征象谁能纠正？就是我们列位主管。。

18、只对历程认真，差池效果认真

这一点较量好明确，与只关注指标掉臂目的相类似，有些主管只关注“我做了呀”，但不管“做得效果怎样”。。只对历程认真，差池效果认真，就会形式主义，很容易把事情重大化，把行动做得很优美，效果却欠好。。

这就是我今天重点讲的治理者的惰怠行为，希望各人能把治理者的惰怠行为作为自我批判的依据。。每个人都在自己身上去找几条出来，然后写几个案例，这也是一个反思的历程。。不敢写自己的案例，事实上也是自我批判不敷透彻。。我们也希望，每个主管能把这些惰怠行为贴在你办公桌上、放在你条记本里，经？匆豢词遣皇怯衷诒⒍璧⌒形。。这样，我们治理者才华真正地从自我批判最先，与惰怠行为做斗争，治理者才华真正地当起责来。。

文章泉源于《谈治理者的惰怠行为——徐直军在2011年5月10日PSST系统干部大会上的讲话》，版权归演讲者所有。。如涉及版权问题，请联系xcsports