xcsportsIPD咨询专家答：：：：组织行为学实证研究发明：：正常的冲突有利于组织绩效。。如下图：：

可是冲突过于频仍，，，可能出于以下原因：：

1.双方或一方“官威”太大，，，又不可熟；；；譬如执念于“听谁的”“谁说了算”，，，而不是用相同协调来解决。。

2.项目浪涌的情形下资源冲突；；；资源的供应和释放。。

归根究竟是缺少一种信任的文化。。

英特尔传奇CEO安迪格鲁夫说：：要使矩阵化组织架构顺遂运行，，，产品线司理和职能司理必需牺牲自己在决议上的自由度。。这就好比你和先生决媾和另一对伉俪去度假，，，你显着知道云云一来会受到不少限制，，，出游时不可随心所欲，，，可是你们基于现实思量四个人恰恰可乘一辆车，，，以是牺牲一点自己也无妨。。

安迪格鲁夫不愧是传奇CEO和大学教授，，，这个比喻可以说十分贴切。。

在事情上也一样，，，我们把后背留给战友，，，要害是“信任感”，，，这种“信任感”无法通过组织流程来爆发，，，只能依赖企业文化来建设。。

详细来说就是对企业的认同，，，对做事方式和优先级的共识，，，以及相同的价值观。。

譬如在咨询中经常见到有些企业职能部分耿耿于怀于项目职员用完了不释放，，，项目司理纠结于我一旦释放了，，，后面我用就用不上了，，，所有不但为我所用，，，也得为我所有；；；项目司理希望一人多岗，，，部分司理希望专人专岗；；；

现实上就是缺乏共识，，，也是不敢把相互的后背交给战友。。

矩阵式要想施展出最大效能，，，健全的企业文化是要害。。详细来讲是信任文化：：产品线必需深信职能部分在为公司的总体目的起劲事情，，，而不但仅是为了完成或逾额完本钱部分的指标。。职能部分必需深信产品线的指挥官是有向导能力和绩效评价的能力。。尤其是在资源缺乏的情形下，，，这种信任文化越发弥足珍贵。。

问题七：：矩阵化运作中，，，是否可以一个人在多个项目里？？

xcsportsIPD咨询专家答：：矩阵化运作中一个工程师在2-3个项目中很正常。。凭证工程师的能力、、、时间，，，事先排好妄想和优先级即可。。

譬如电气工程师王工既可以在A项目里做电气事情，，，也可同时在B项目做电气事情。。提前把妄想排好，，，按妄想事情即可。。

问题八：：在项目中，，，可不可以做横向分工，，，譬如让软件工程师做硬件工程师的事情？？

xcsportsIPD咨询专家答：：这个问题等同于在战争中可不可以让骑兵去做步卒的事情或者说让炮兵去做工兵的事情。。通例战争中我们肯定是不提倡的，，，由于术业有专攻嘛，，，什么问题什么解决。。

可是若是打长津湖战争呢？？

若是战争打到最后没有工兵了，，，工兵所有阵亡了呢？？生怕炮兵也得去做工兵趟地雷去。。

以是一切为了胜利，，，以此为出发点，，，共识会更多。。这就需要公司有一种“胜则碰杯相庆，，，败则拼死相救”团队文化，，，需要“乐成只有一个界说，，，就是为效果认真。
！！钡奈幕。。

在《亮
！！分，，，李云龙的团队就有这样的文化，，，在自力团攻打川崎联队的时间，，，一最先李云龙思量到山地作战不适合骑兵，，，并没有给赵德胜“派活”，，，而赵德胜自动求战，，，并且体现没有马也比步卒跑得快。。最后冲锋时自力团所有人都提倡冲锋，，，连庖丁都拿着菜刀往前冲。。

可是我们将军在迫不得已的时间打长津湖战争，，，可是不可每次战争都达开展津湖战争。。不可把这种破例用到例行上面。。

不可由于一个人好用，，，就把他用废了。。并且这样对作育专业工程师没有任何利益。。

xcsportsIPD咨询专家答：：项目例会的主要议题：：

1）上周事情妄想告竣情形

2）本周事情安排

3）问题的治理 

4）风险治理

部分例会的议题：：

1.PDT及TDT里承当的使命进度汇报、、、资源的协调。。

2.听取难题反馈，，，举行专业的支持和专题会的安排。。

3.下周主要使命安排。。

4.跨项目履历的分享。。

5.宣贯及人事，，，培训妄想、、、标准妄想等。。